Pourquoi on ne bouge pas quand quelqu’un ne va pas bien ?

Les chiffres sont brutaux. 53% des salariés connaissent une période de souffrance psychique en 12 mois. Mais seulement 22% se disent prêts à réagir face à quelqu’un qui ne va pas bien. C’est un fossé énorme entre le problème et l’action.

À travers ses interventions auprès de centaines d’entreprises, Catherine Testa a identifié les vrais freins. Ce ne sont jamais les blocages qu’on croit. Ce ne sont pas “je ne veux pas m’impliquer” ou “je m’en fiche”. C’est quelque chose de plus structurel et bien plus intéressant à décortiquer.

Frein 1 : On n’a jamais appris comment faire

Si tu vois quelqu’un s’étouffer, tu appelles le 15. C’est la procédure. On l’a appris à l’école. C’est clair.

Si tu vois quelqu’un qui ne va pas bien psychologiquement ? Aucune procédure. Aucun cours. Aucun protocole. Juste du flou. Donc naturellement, beaucoup de gens ne font rien. Ce n’est pas de la malveillance. C’est une absence totale de cadre.

Un manager qui n’a jamais reçu de formation sur le sujet va penser : “je ne sais pas quoi dire donc je risque de faire plus de mal que de bien donc je ne dis rien”. Et finalement ce salarié continue à souffrir en silence pendant des mois.

Catherine observe que les entreprises qui forment leurs managers et collaborateurs voient une transformation rapide. Les gens ne demandaient qu’ça : savoir comment faire. Une fois qu’on leur donne un cadre, ils agissent.

Frein 2 : La peur de faire de l’ingérence ou de se mêler de ce qui ne nous regarde pas

Surtout chez les collègues : “c’est personnel, je vais pas lui demander comment il va, ça le regarde”.

Il y a une confusion classique. Demander à quelqu’un “ça va ?” ce n’est pas de l’ingérence. L’ingérence, c’est : “tu devrais voir un psy”, “tu devrais quitter ton job”, “ta vie privée c’est un désastre”.

Mais dans une culture où on a appris à ne pas poser de questions personnelles, demander “comment ça va vraiment ?” peut sembler envahissant. Donc on ne demande rien. Ou on demande sur le ton automatique (le fameux “ça va ?” du couloir auquel on n’attend pas vraiment une réponse sincère).

Résultat : la personne qui ne va pas bien reçoit le message “personne ne demande, donc je dois gérer seul ou je suis le seul à avoir ce problème”.

Frein 3 : L’impuissance ressentie

Beaucoup de gens disent : “même si j’en parle, je ne peux rien faire vraiment. Je ne peux pas soigner cette personne.”

Vrai. Tu ne peux pas la soigner.

Mais tu peux écouter. Et ça change énormément. Tu peux la rediriger vers des ressources. Tu peux créer une atmosphère où elle se sent moins seule. Tu peux affirmer que ce qui lui arrive est valide et n’est pas sa faute.

Mais si tu penses que le seul geste utile c’est “la soigner”, alors tu ne feras rien, parce que c’est impossible.

Catherine Testa insiste : accompagner quelqu’un, ce n’est pas le traiter. C’est lui dire “tu n’es pas seul et je pense à toi”. C’est déjà énorme.

Frein 4 : La stigmatisation (la vrai, pas celle qu’on imagine)

On pense souvent que le frein principal à la parole c’est la stigmatisation. “Les gens ont peur d’être jugés.”

C’est vrai pour certains. Mais ce qu’observe Catherine surtout, c’est autre chose : la peur que ça soit utilisé contre soi. Si je dis à mon manager que j’ai une dépression, est-ce que ça va influencer mon augmentation ? Ma notation ? Mon embauche sur le prochain projet ?

Ce n’est pas de la stigmatisation morale (“t’es fou”). C’est une peur pragmatique : “ce que je dis peut me faire du mal professionnellement”.

Et tant que cette peur existe, les gens ne parleront pas. Même s’ils sont entourés de gens bienveillants.

L’enjeu pour une entreprise c’est donc de créer des règles claires : qu’est-ce qu’on fait avec cette information ? Est-ce que c’est confidentiel ? Est-ce que ça reste entre le salarié et la médecine du travail ? Qui sait ? Qui ne sait pas ?

Frein 5 : Le “ce n’est pas grave” institutionnalisé

Combien de fois on entend : “tout le monde stresse, c’est normal” ou “un peu de fatigue ça fait partie du travail” ?

À force d’entendre que tout le monde ne va pas bien mais que ça n’est pas grave, les gens se demandent : peut-être que je dramatise ? Peut-être que j’aurais juste besoin de m’endurcir ? Peut-être que je suis faible ?

Et donc ils ne parlent pas. Ils essaient de “tenir” plus longtemps. Jusqu’au moment où ils ne peuvent plus.

Catherine observe que cette dynamique est extrêmement couteuse. Les burn-out qui auraient pu être désamorcés à 30% et deviennent critiques à 100%, c’est souvent parce qu’on a laissé personne parler et réagir tôt.

Frein 6 : On ne sait pas à qui en parler

Disons qu’un collègue est vraiment préoccupé. Il observe que X ne va pas bien. Il veut faire quelque chose. Mais qui ? Le manager ? Et si le manager est le problème (elle demande trop, elle ne reconnaît jamais rien) ? RH ? Et si RH répond “c’est son problème personnel” ? Le médecin du travail ? Comment on prend rendez-vous ?

Tous ces flous font que l’élan initial meurt. La personne se dit “je ne sais pas à qui en parler donc je ne vais rien faire”.

Une entreprise où chacun sait “si quelqu’un ne va pas bien, on en parle au manager OU on peut aussi l’envoyer directement au médecin du travail OU on peut appeler cette ligne d’écoute” a déjà résolu 50% du problème.

Frein 7 : La normalisation de l’épuisement

Dans beaucoup d’entreprises, être épuisé au travail c’est normal. C’est signe qu’on a des responsabilités, qu’on est investi, qu’on compte. Et les gens qui restent à 22h, qui travaillent le week-end, qui ne prennent jamais de congés, ils sont considérés comme les plus motivés.

Dans cet environnement, quelqu’un qui dit “j’ai du mal à tenir ce rythme” sera perçu comme faible. Donc il ne dit rien. Il essaie de tenir le rythme. Et puis un jour, c’est l’effondrement.

Le frein n’est pas psychologique. C’est structural. C’est la culture organisationnelle qui dit : être bien au travail ce n’est pas respectable, l’épuisement c’est normal.

Changer ça prend du temps mais c’est possible. Ça commence quand les leaders affichent eux-mêmes qu’ils prennent soin d’eux, qu’ils prennent leurs congés, qu’ils respectent les horaires.

Frein 8 : On confond responsabilité personnelle et responsabilité du système

Beaucoup d’entreprises reconnaissent que “la santé mentale c’est important” et puis elles ajoutent : “donc les collaborateurs doivent faire de la gym, de la méditation, prendre soin d’eux”.

C’est vrai que chacun doit prendre soin de lui. Mais si une personne dort mal parce qu’elle reçoit 200 emails par jour, que sa manager la contacte le soir, qu’elle est censée gérer 3 projets simultanément avec une équipe de 2 personnes pour 5 postes, la solution ce n’est pas “fais du yoga”.

La confusion entre responsabilité individuelle et responsabilité systémique crée de l’inaction. On think : “si la personne va mal, c’est à elle de se soigner”. On ne regarde pas : “les conditions qu’on a créées rendent la santé mentale impossible”.

Et donc personne ne bouge. Ni la personne (elle pense “c’est mon problème”) ni l’entreprise (elle pense “c’est son problème”).

Frein 9 : Le manque de modèles

Si jamais tu as entendu un collègue ou un manager parler ouvertement de sa santé mentale, de sa dépression, de son anxiété ? Probablement très peu.

L’absence de modèles maintient le tabou. Les gens pensent “si les autres n’en parlent pas, c’est peut-être que je ne dois pas en parler”.

Catherine Testa observe que les entreprises où il y a des leaders qui parlent (pas beaucoup, mais de manière authentique) voient un changement radical. Une PDG qui dit “j’ai fait une dépression y a 5 ans et je m’en suis sortie” crée de la permission pour tout le monde.

Frein 10 : La peur du coût émotionnel

Parfois les gens ne bougent pas parce qu’ils sentent que écouter quelqu’un qui souffre, c’est lourd. C’est de la charge émotionnelle. Et ils ne sont pas sûrs de pouvoir la supporter.

C’est légitime. Écouter quelqu’un qui ne va pas bien n’est pas facile. Et c’est normal de se demander : est-ce que je vais pouvoir gérer ça ?

Mais dans beaucoup de cas, ce coût est imaginé et largement surestimé. Écouter sincèrement, ce n’est pas prendre l’autre sur tes épaules. C’est juste… écouter. Et après, tu peux continuer ta vie.

Une formation manager qui apprend à poser des limites saines (“je t’écoute mais je ne suis pas ton psy, et tu dois aussi voir un professionnel”) règle souvent cette peur.

Frein 11 : On attend qu’il y ait une crise pour agir

Beaucoup d’entreprises attendent que quelqu’un soit en arrêt maladie ou en congés de longue durée pour dire “ah oui, on devrait faire quelque chose sur la santé mentale”.

Mais à ce stade, le mal est fait. La personne a souffert en silence pendant des mois. L’équipe a compensé. Le trauma est là.

Si on agissait plus tôt (sensibilisation, création de parole, formation managers), beaucoup de ces crises n’arriveraient pas. Mais ça demande d’agir avant qu’il y ait urgence. Et c’est psychologiquement plus difficile pour une entreprise.

Comment débloquer ces freins ?

Les solutions existent. Elles ne sont pas mystérieuses :

Nommer les freins explicitement. “On observe que 78% des salariés ne se sentent pas prêts à réagir. Voici pourquoi.”

Former (vrais managers, vrais salariés, pas du contenu pré-enregistré).

Créer des ressources claires et visibles.

Mettre en place des règles qui protègent la confidentialité.

Avoir des leaders qui modèlent la parole sur ces sujets.

Accepter que créer cette culture prend du temps. Ce n’est pas un projet à 3 mois.

Catherine Testa propose des conférences et des sensibilisations qui identifient précisément les freins dans votre contexte et aident à les dépasser.

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